En Medio de la Incertidumbre

Si hoy se realizara un survey acerca de cuál es el último paradigma innovador en la Industria del Periódico, posiblemente habría dos respuestas mayoritarias: el caso Metro [Febrero’95] y la opción compacta de The Independent [Octubre’03], por lo que ello representa en un mercado en donde dicho formato no está asociado con los Periódicos de calidad. Posiblemente usted se pregunte por qué en este último caso no menciono al Periódico líder inglés: The Times. Porque no siempre son los líderes quiénes tienen en claro una estrategia y se juegan por ella. Y esto es lo que ocurrió con The Times: optó por ser segundo con el formato opcional compacto, valiéndose del recurso “me too”. Ambos paradigmas bien pueden ser los extremos de una situación. Pero también hubo otros no menos importantes:
- “The RedEye” [Octubre’02], propiedad de The Chicago Tribune. Inició la segmentación del target 18-34 años. Aquí también hubo un “me too” por parte de The Chicago Sun-Times, con el Periódico “The Streak”.

- “a.m. Journal Express” [Noviembre’03], propiedad de la American Consolidated Media. Se inauguraba así la 2da. generación de Periódicos gratuitos, focalizado en los jóvenes profesionales del nivel etario 18-34 años. Con dos días de anticipación apareció “Quick”, correspondiente a The Dallas Morning News; en realidad, también se trató en este caso de una estrategia reactiva, al enterarse del desarrollo innovador que estaba haciendo su competidor y portador de la idea.

- Los “tabloides en español” que comenzaron a tener protagonismo en los Estados Unidos a partir del año 2003, para cubrir un mercado potencial de 34 millones de hispanos.

En todos estos casos vemos ya una clara segmentación de Productos destinados para targets específicos. También se ha venido dando en este mercado la presencia de nuevos compactos gratuitos, por parte de Editores de Periódicos pagos, como una forma de llegar y ser otra opción para la audiencia joven.

Si hay un denominador común en todos estos emprendimientos es la “necesidad” de satisfacer a un mercado no lector del Periódico de pago. Con ello también se abrió una puerta de ingreso para los nuevos Anunciantes. Y este fenómeno no sólo es patrimonio del mercado americano. También en Europa los gratuitos de calidad vienen ganando en participación y desarrollo del mercado.

Este escenario ha llevado a más de uno preguntarse si el futuro del Periódico, atento a que las nuevas generaciones no están dispuestas a pagar por él, terminará siendo gratuito como la Radio, la Televisión abierta y la Internet. Personalmente creo que sí, puesto que los jóvenes no lectores del Periódico de pago –pero sí del gratuito–, nunca se verán estimulados ni necesitados a pagar en el futuro frente a la creciente oferta de contenidos, noticias e información que está disponible en los Medios alternativos gratuitos. En cambio sí creo en un Periódico de pago diferente al actual, con contenidos, investigación, servicios y valor agregado que sea complemento superlativo de la información básica y masiva que hoy compiten directamente con el Periódico.

El paradigma Metro, sumado el resto de los Periódicos que vienen adoptando y emulando este modelo de Negocio, vemos que fue mucho más lejos de lo pensado en su momento por sus creadores. Efectivamente, había una necesidad no satisfecha en el mercado que redundó en dos hechos positivos:

a. La expansión de la base de lectoría, prácticamente sin el clásico porcentaje de canibalización que se da toda vez que ingresa un Producto sustituto o complementario al ya existente en el mercado.

b. La incorporación de nuevos Anunciantes que ahora pueden llegar a una audiencia que no estaba representada en la clásica versión del Periódico.

Es decir que para capitalizar al segmento de jóvenes entre 18-34 años hay que hacerlo desde otra propuesta de Producto impreso. Esta es la enseñanza del paradigma y la razón por la cual se viene expandiendo significativamente.

Sin embargo no todos los actores de la Industria del Periódico comulgan con esta postura. Una prueba reciente es la asumida por el Presidente Arthur O. Sulzberger –The New York Times– en la conferencia que hacia fines de Febrero pronunció en la Escuela de Periodismo de la Universidad de Medill –Northwestern University. La postura de The New York Times es no participar ni de la ola del Periódico para jóvenes de 18-34 años, como tampoco de los Periódicos tabloide en español que también están teniendo en los Estados Unidos un desarrollo expansivo. El motivo, al referirse a aquellos Periódicos de pago que están brindando este tipo de Producto, es que “son condescendientes y degradan a los lectores. Les están diciendo: cómo no entiendes lo que te ofrecemos, te vamos a dar algo que esté a tu alcance”. Y esto Sulzberger lo dice porque “The New York Times no quiere ser menos de lo que somos para alcanzar una audiencia cuyas necesidades no estamos dispuestos a cubrir”. ¡Sorprendente, verdad!

Ya en otras oportunidades había comentado que la Industria del Periódico es, tal vez, una de las últimas que se resiste a seguir sirviendo al mercado a partir de un Producto genérico y masivo. Y una de las consecuencias negativas de esta actitud es su impacto en la tendencia declinante de las ventas. ¿Por qué? Porque hay fragmentación de Medios y no se está dando la reposición natural de lectoría –la edad media de los lectores ya se está acercando a los 50 años–, por los motivos de necesidad no satisfecha y también, aunque Sulzberger no lo quiera reconocer, porque la mayoría de los jóvenes adolecen de “analfabetismo funcional” debido a su alta exposición ante los Medios audio visuales. Por tanto, sólo pueden y podrán leer aquellos Periódicos que les “faciliten” la comprensión, además de sus específicas necesidades de contenidos e información. Además, los Estados Unidos cuenta con estudios muy serios sobre tendencias socio-culturales y comportamientos por estilos de vida que dan idea precisa acerca de los cambios generacionales que se vienen produciendo.

Recientemente el profesor Samuel Huntington –Universidad de Harvard– publicó su nuevo libro “¿Quiénes somos?" [“¿Who are we?"], en donde anticipa que la tasa de natalidad de los hispanos en los Estados Unidos –40 millones sobre una población de 280 millones–, “por su incapacidad para comulgar con los valores anglo-protestantes y su dificultad para aprender el inglés, amenaza con dividir Estados Unidos en dos pueblos, dos culturas y dos lenguas”.

Mientras estoy escribiendo esta columna, otro Grupo Editor de Periódicos de gran peso en los EE.UU. –Tribune Co.–, salió a principios de Marzo en California con el Periódico en español “Hoy”. Previo a ello habían vendido la mitad de las acciones que poseían del Periódico español “La Opinión”, decano en ese país desde el año 1926.

“Hoy” ya se distribuye en Nueva York desde Noviembre’98, donde cuenta con una circulación diaria de 94,000 ejemplares y en Chicago, desde Septiembre’03, con una circulación diaria de 18,000 ejemplares. La edición de Los Ángeles también va de lunes a viernes, con 40 páginas y deberá competir con “La Opinión” que viene circulando diariamente 124,000 ejemplares. “Hoy” en sus contenidos también ofrece, desde Marzo, una sección semanal de The Wall Street Journal en español, a raíz de un convenio que hicieron con Dow Jones & Co.

Como podemos ver, en el país en donde más impacta la globalización, los grupos editores de Periódicos interpretan el futuro de diferentes maneras. En el caso de The New York Times, parecería ser que no se han dado cuenta que los Periódicos gratuitos y los Periódicos en español ya son de calidad y hechos en función de las necesidades básicas demandadas por sus Clientes: Lectores jóvenes y Anunciantes.

Si hay algo que no cambia es el cambio y su aceleración continua. De allí que no es conveniente quedarse anclado en una postura anti-mercado ni tampoco dejar de tener en claro una “Estrategia de Anticipación”, no sólo para diversificar el riesgo sino fundamentalmente para lograr apalancar un nuevo ciclo de expansión y crecimiento rentable. Tal vez el mayor problema que tiene The New York Times radica en el peso de su propia estructura. Contar con un plantel de 1,200 empleados en una Sala de Redacción, sumado al resto de la Empresa, hace que todo intento de cambio “cultural” y de respuesta rápida se torne en un desafío casi imposible. Para nada estoy aquí criticando al Producto Periódico The New York Times ni a su innovadora versión online. Ambas Unidades de Negocios tienen bastante valor incorporado, y esto es una razón suficiente para hoy competir exitosamente en el mercado. Mi pensamiento –por pasión y deformación en la Estrategia y el Marketing–, me lleva a presentar luces amarillas o rojas cuando siento que algo no está bien y puede producir consecuencias no previstas para la Empresa.

Al respecto, es interesante también tener en cuenta la otra postura que sostiene el profesor Edward Malthouse –Escuela de Periodismo de la ya mencionada Universidad de Medill. “Si usted es Editor de un Periódico, tiene dos opciones: puede incorporar contenidos para alcanzar a los jóvenes o bien lanzar un Producto por separado”. Personalmente me inclino por la segunda versión, pues agregar más contenidos para llegar a dicho target, implica desperdiciar papel y dinero por información que ya sabemos el joven no ha de leer.

Tal vez usted se encuentre en medio de esta incertidumbre. Los mercados, en sus diferentes categorías de Negocios, vienen mostrando desde la segmentación hasta su máxima expresión de síntesis –el Marketing 1:1–, cómo las Empresas están transitando el camino para hacer frente a las oportunidades y al poder de decisión que hoy ejercen y demandan los Clientes. Y en todo esto, el sentido común también hace a la diferencia.